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陕煤集团提出“八个聚焦”事情安排以来，新型能源公司以深化刷新为破局点，聚焦“机构精简、人事激活、治理升级”，有用引发企业二次创业内生动力和高质量生长活力。

驻足“减”  优化组织机构

新型能源公司围绕生长目的，以“战略型、管控型、立异型、高效型、效劳型”本部建设为刷新偏向，通过“四个明确”——“明确定位、明确架构、明确职能、明确权责”，优化机构设置，厘清部分职能界线，调解组织管控分类，明晰职员职责规模，实现治理层级机构差别性设置，大刀阔斧推念头构刷新做“减法”。一方面，职能部分“瘦身健体”，公司本部凭证职能将董事会办公室和企业治理部合署办公，作废科研手艺中心和双碳事业部，建设科研信息部，本部职员压减8.33%，突破部分壁垒，实现资源共享协同，有用推动了本部职能由“授权型”向“管控型”转变；另一方面，自我加压，实验战略性“关停并转”，坚决去杂归核，非主业类营业一律阻止，将商业类企业一律关停，先后对科研分公司和零碳公司举行营业整合，指导所属北京公司退出信息化营业并围绕碳汇、储能拓展主业，暂停了星炭公司、高邑公司生产谋划，对慧能、浙江启腾等5家僵尸企业举行了整理注销，逾额完成了年度治亏目的。

驻足“活”  深挖人才资源

强化三项制度刷新效果运用，完善优化市场化选人用人机制，拿出四个要害岗位开展治理职员竞聘上岗。周全推行司理层任期制与左券化治理，建设差别薪酬计划，落实全员绩效审核治理，2023年通过周全梳理公司要害、主干职员激励规模及控制比例，占员工总数17.87%的295人被列为差别化激励工具，凭证绩效考评效果调档降级员工184人，整年兑现绩效审核激励人为9069.56万元。建设公司外部董事人才库和后备人才库，举行年度后备干部暨年轻后备干部培训班，储备后备干部81名。针对亏损企业治理和项目转型升级用人需要，建设人才共享中心，形成员工内部流动“调剂池”，实验岗位果真竞聘、挂职磨炼、以干代培等行动，以双选和内部调剂等形式，盘活富余职员50人，增进单位间、专业间人才有序流动、优势互补。推动收入分派向要害岗位主干人才和一线员工倾斜。2023年，一线员工人均人为增添率为6.45%，劳动效率较上年增添3.86%.

驻足“优”  升级管控模式

针对权属企业聚焦主业意识不强、主业盈利能力缺乏、主业团队实力不强、谋划管控手段乏力等问题，新型能源公司确立了“一体两翼双驱”主业结构，明确了“公司管总、专业化公司管建，区域性公司管干”三级管控系统，明晰了分级管控职能。通过优化股权结构、规范授权治理等步伐，指导混改企业完善法人治理系统建设，对公司章程、议事规则等文件举行再修订，对治理制度流程举行再梳理，为所属烟台公司营业“腾笼换鸟”，理顺了联慧公司、武夷山公司治理体制机制，夯实了权属企业的混改质量。实验“因业制宜、因企制宜、一企一策，分类处置惩罚”亏损治理，开展涉诉案件计划集中评审，坚持应诉尽诉，通过股东方诉讼、友好协商等一系枚行动，进一步盘活存量资产，加大主业增添，维护包管了国企权益。2023年，所属咸阳公司减亏超1300万元，沣京公司乐成完成余热使用专业化公司转型，所属河南淮源公司热电联产项目并网一次乐成并平稳运行，解决了其6年多控股不控权、董事会决议机制不完善、项目资金不到位、治理团队不健全的问题。（杨刚 贺虎）